Многие руководители не любят проводить совещания, считая их пустой тратой времени. Действительно, если в компании отлажена управленческая цепочка, то большинство вопросов гораздо эффективнее и быстрее решать в оперативном режиме. Другое дело, когда речь заходит о выработке стратегических решений. Без полноценной подготовки такое совещание может превратиться в экстремальное шоу.

К проведению стратегических совещаний компании зачастую обращаются как к спасательному кругу, когда оказываются погребенными под завалом проблем. Необходимость планирования развития признают сегодня практически все, и пункт «стратегическое совещание» является обязательным мероприятием не только для крупных компаний. «Выработка стратегии и проведение стратегических совещаний — удел не только крупных компаний, — говорит управляющий партнер консалтингового агентства PBN-company Рената Катырова. — Они необходимы сегодня и среднему, и малому бизнесу, так как именно эти компании работают в ситуации высокой неопределенности и усиленной конкуренции».

На стратегическом совещании в отличие от обычного обсуждаются вопросы совсем другого уровня. Независимый бизнес-тренер Марина Дробышева объясняет: «Их созывают не для решения текущих проблем, а для того, чтобы понять, в каком направлении движется рынок в целом и компания в частности, чего хотелось бы добиться и как эти цели могут быть трансформированы через три-пять лет». В стратегических совещаниях обычно участвуют топ-менеджеры и ключевые сотрудники. Консультантов со стороны привлекают на этапе подготовки совещания, однако за «стол переговоров» не приглашают — все-таки внешнему консультанту не стоит знать подробности внутреннего стратегического планирования. По словам Марины Дробышевой, длительность, место и форма проведения стратегического совещания зависят от объема и глубины проблематики: «Если нужно определить миссию, основные направления развития компании, то есть поднять достаточно большой пласт вопросов, выездное (за городом, в пансионате) двух-трехдневное совещание — оптимальный вариант. Если же на повестке дня стоят более частные проблемы (перехват инициативы у конкурента, возвращение доли рынка), то на поиск решения хватит четырех-шести часов полноценного мозгового штурма». Как правило, стратегическое совещание начинается с анализа ситуации на рынке и положения дел в компании. Обычно эту часть доклада готовит консультант или сотрудник, который месяца за три до решающей сессии начинает проводить стратегический аудит. Дальнейшая работа совещания чаще всего строится на базе SWOT-анализа, когда все присутствующие получают представление о ситуации на рынке, возможностях компании и угрозах, которые могут ей помешать. После этого можно приступать к мозговому штурму: менеджеры должны высказать все оптимальные идеи по наиболее эффективной реализации возможностей. И наконец, подведение итогов и определение наиболее приемлемой стратегии. Однако эффективность работы зависит не столько от применяемых инструментов, сколько от умения создать особую творческую атмосферу. Она должна стимулировать креативность и способствовать раскрепощению участников. «Один менеджер, к примеру, вспомнил о методе шести шляп Эдварда де Боно и предложил присутствующим надевать на себя шляпу топ-менеджера и высказываться лишь тогда, когда эта шляпа находится на голове, — рассказывает Рената Катырова. — Ассистент ведущего принес на совещание настоящую шляпу, которую присутствующие передавали друг другу. Говорить они действительно стали более взвешенно и кратко».